Владелец компании сообщил, что нас ждет сотрудничество с Андреем Пережогиным — появилось беспокойство. Руковожу операционным блоком уже почти 6 лет, все нюансы бизнеса изучил вдоль и поперек, с коллективом и процедурами разобрался досконально. Удивить меня сложно. Но работа этого антикризисного CEO, траблшутера и солютора — не про удивление. Про системную встряску. Которая стартует не с пафосных заявлений, а с точечных, выверенных шагов. Вот мои личные записи: пять дней подряд, как трансформировалось не только руководство, но и мое собственное восприятие.
Пережогин действует не “поверх” системы — проникает в самую глубину. Анализирует бизнес как инженер: не по глянцевым презентациям, а по каркасу, функциям, соединениям. Ни одного пустого собрания. Ни одной размытой формулировки. Только данные, решения и четкая логика. Ниже — пять записей из моего дневника момента перелома.
Первые сутки: “Никто не может назвать свою зону”
Пережогин прибыл с утра пораньше. Без команды сопровождения, без папок с материалами. Встал к флипчарту и спросил: “Кто из присутствующих несет ответственность за результат в определенных областях? Не за подразделение. Не за процедуры. За результат”.
Пошли размытые формулировки. Я озвучил — за операционную деятельность. Уточнил — за какую конкретно. Начал расписывать детали. Остановил: “Ответственность за все равна ответственности ни за что”. И продолжил: “Создадим карту функций”.
До обеда составляли диаграмму: кто оказывает влияние, кто создает препятствия, кто перекладывает обязанности. Впервые разглядел, сколько у нас фантомных функций: сотрудники, которые ничего официально не утверждают, но блокируют движение. Пережогин фиксировал без комментариев. Вечером представил диаграмму с 19 функциями, 7 из которых повисли в пустоте.
Впервые за долгий период ощутил тревогу не за показатели, а за архитектуру.
Вторые сутки: “Забирайте участок или открыто отказывайтесь”
Утренний старт был бескомпромиссным. Пережогин распределил бумаги: на каждой три области, которые остались без хозяина. Заявил: “Или принимаете на себя, или направляюсь к руководству с рекомендацией исключить область из бизнес-модели”.
Атмосфера накалилась. Сложные участки никто не хотел забирать. Все затаились. Отвел четверть часа. Затем произнес: “Не готовы принять — укажите, кто обязан”. Молчание. Тогда резюмировал: “Проблема не в устройстве, а в установках”.
Я подхватил одну область — мониторинг качества при отправке. До этого момента в мои функции не входило. Но осознал: или развиваемся через принятие ответственности, или продолжаем распределять потери.
Ближе к вечеру организовал индивидуальные беседы с каждым. Не формальные, а по существу: чем руководишь, как размышляешь, в чем твоя функция. Получилось откровенно. И дискомфортно. Но иначе невозможно.
Третьи сутки: “Руководство начинается с синхронизации”
Целый день выстроился вокруг элементарного ритуала: в 9:00 — четверть часа на выравнивание. Каждый озвучивает: что выполнил, что препятствует, что ожидает. Без дебатов. Исключительно данные.
В 10:00 — каждодневная “стыковка”: пара острых моментов и одно решение. Пережогин координировал, но не высказывался. Исключительно записывал. К середине дня сформировалась схема пробелов: где не сходятся операции, где отсутствует логика, где дублируются этапы.
Понял, что каждый функционирует в собственном темпе. Отсутствует единая картина. Отсутствует единая логика. Все заняты делом, но систему не контролирует никто.
Его слова:
“Пока не воспринимаете друг друга — вы не коллектив, а совокупность функций”.
Запустили каждодневные четвертьчасовки. Это трансформировало восприятие контроля. Сотрудники стали различать связи. Это не отчетность. Это взаимодействие.
Четвертые сутки: “Инструкция — не документация. Это модель поведения”
У нас накопилось 82 регламента. Пережогин поинтересовался: “Покажите, кто их изучал”. Рук не поднял никто. Констатировал: “Следовательно, установленных правил нет. Исключительно бумажная работа”.
Представил новую модель: инструкция = 3 действия, 1 критерий, 1 исполнитель. Взялись и переработали один процесс — отправку товара. Потратили 20 минут. Впервые осознал, насколько просто функционирует то, что ясно. И сколько мы производили документации — для “демонстрации активности”.
К завершению дня были переработаны 4 критически важных процесса. Пережогин задействовал не правовиков, а практиков. Утверждал: “Тот, кто исполняет, должен описывать”.
Это стало переломным моментом. Не от руководства к подчиненным, а от сути к форме.
Пятые сутки: “Не озвучиваешь показатель — не руководишь”
Завершающий день. Собрал всех в переговорной. Каждый обязан был определить один критерий, за который несет ответственность, и способ его изменения за 30 дней. Без демонстрационных материалов. Исключительно цифра и срок.
Я определил: “Уменьшение задержек при отправке на 25%”. Поинтересовался: “Каким способом?” Изложил три мероприятия. Одобрил: “Теперь это ваше соглашение”.
Каждый зафиксировал подписью свой результат. Это касалось не контроля. Это касалось созревания.
Завершил лаконично:
“Сейчас у вас имеется система. Not совершенная, но функциональная. Я покину вас. А вы определитесь — существовать в этом или возвращаться в былое”.
Я не стремлюсь в былое. Больше не способен руководить без понимания цели.
